Какво сбъркахме относно прехода

На едно предприятие, което произвежда девет варианта корпуси на една мивка, смяната на производствения цикъл отнемаше около два часа. Ръководителят на производството поиска това време да се намали на двадесет минути и на хартия изглеждаше направо елементарно: бързоизменяеми подложки за приспособлението, отделна програма за всеки вариант – и готово.

Това отне четири месеца, а в продължение на два от тях линията работеше по-зле, отколкото преди нашето намесване. По-долу е описано какво се случи през всеки от тези месеци, тъй като последователността е по-полезна от крайния резултат.

Първи месец: Заменихме приспособлението

Очевидното ограничение беше приспособлението. Деветте варианта означаваха девет комплекта подложки и ограничители, които се сменяха с болтове, а самото затегане на болтовете представляваше основната част от двата часа.

Заменихме подложките с болтове с бързоразединяващи се шпилки и добавихме маркировки за положението, така че всяка подложка можеше да се монтира само на едно определено място. При първия опит времето за смяна на производствения цикъл намаля до около седемдесет минути, което всички считаха за успех.

Не беше така. В рамките на три седмици получихме два отказа, които се дължаха на подложка, поставена в правилната позиция, но с отклонение от 12 мм спрямо позицията на варианта, за който беше предназначена, и един почти-инцидент, при който кутията за дюза беше останала от предишната детайлна част. Приспособлението беше по-бързо, но линията стана по-малко надеждна — което е лоша размяна, ако я направите, без да забележите това.

Втори месец: Станало е по-лошо

Вторият месец беше най-лошият от проекта и това беше наша собствена работа.

Тъй като смяната на приспособлението ставаше по-бързо, операторите започнаха да я извършват по-често — разделяйки партиди, които преди това се произвеждаха заедно, за да се спазят сроковете за доставка. От тяхна страна това беше рационално решение. Проблемът беше, че сега всяка смяна отнемаше по-малко време, но същата несигурност, поради което имахме повече смени при същата честота на грешки, а честотата на грешките стана видима.

Първоначалният процент на доброкачествените изделия намаля с четири точки – от 96,2 до 92,1 процента. Причината не беше фиксиращото устройство. Причината беше, че изборът на програма все още се извършваше ръчно, първата детайла все още се проверяваше неформално или изобщо не се проверяваше, а операторът имаше по-малко време да забележи, че нещо е нередно, защото промяната ставаше по-бързо.

Това е частта от работата по прехода, която се пропуска. Намаляването на механичното време е лесно забележимо и лесно подлежащо на прослава. Времето за проверка обаче не намалява заедно с него, а ако се намали първото, без да се засегне второто, просто се прави по-бърз процес, който прави същите грешки по-бързо.

Опцията, която отхвърлихме

По средата на втория месец, при падащ процент на доброкачествените изделия, завода предложи закупуването на втора мивка: по една машина за всяко семейство варианти, без никакъв преход изобщо.

Изчислихме го честно, което означаваше да преброим и това, което втората машина нямаше да реши. Двете машини все още изискваха зареждане на правилната програма, измерване на първата детайл и почистване на приспособлението между партидите — трите интервала, които се оказаха основната част от първоначалните два часа. Това, което втората машина елиминираше, беше само смяната на подложката, която към този момент вече беше намалена на двадесет и две минути.

Следователно предложението щеше да осигури приблизително двадесет минути спестяване при смяната на продукция срещу цената на една машина, втори комплект инсталации и втори график за поддръжка, докато четиридесетте минути изчакване за първия образец оставаха непроменени. То беше отхвърлено по тази причина и отхвърлянето беше правилно.

Споменавам го, защото това е опцията, която повечето производствени обекти първо разглеждат. Втората машина е видима, подлежаща на бюджетиране и лесна за оправдаване, докато четирите интервала, които всъщност съставят една смяна на продукция, остават невидими, докато някой не застане там със секундомер.

Месец трети: Открихме истинското ограничение

Върнахме се и измерихме точно времето за смяна, като използвахме секундомер и записвахме всеки интервал отделно, а не общото време.

Смяната на приспособлението отне 22 минути. Почистването на машината между партиди — премахването на остатъците от предишната част от основата на приспособлението, от отточната тръба и от зоната, която не се напръсква — отне 31 минута, и никой не беше го включил в изчисленията, тъй като се извършваше по време на смяната на приспособлението и изглеждаше като част от същата дейност. Проверката на първата част отне още 40 минути, главно чакане за резултата от измерването.

Следователно реалното разпределение беше: 22 минути за това, което бяхме оптимизирали, 31 минути за това, което никой не беше назовал, и 40 минути чакане за резултат, произведен от друг човек.

Последваха три промени. Основата на приспособлението бе преизработена с извадим поднос, така че почистването му отне четири минути вместо тридесет. На етапа на зареждане бе добавена стъпка за идентифициране на варианта, поради което програмата се избираше автоматично въз основа на детайла, а не от оператора. Първият екземпляр се проверяваше директно на машината, така че проверката вече не чакаше лабораторията.

Четвърти месец: Как изглежда сега

Сега времето за преориентация е около 24 минути: 6 минути за приспособлението, 4 минути за почистване, 8 минути за програмата и първия детайл и 6 минути резерв, който съзнателно оставихме.

Първоначалната годност на продукцията се възстанови и завърши леко по-висока от началното ниво, тъй като идентифицирането на варианта елиминира един режим на отказ, който е съществувал преди започването на проекта. Сега производствената линия се преориентира по-често, отколкото преди четири месеца – това беше истинската цел, която никога не бе формулирана като такава.

Урокът, който извлякохме от това, не се отнася до приспособленията. Той е, че времето за преход обикновено се приписва на машината и обикновено се разпределя между четири собственика: приспособлението, почистването между партиди, програмата и измерването. Оптимизирането на този компонент, който ви принадлежи, води до число, което се подобрява, и до линия, която не се променя.

Това, което все още не знам

Шестте минути резерв, който оставихме, са предположение. Добавихме ги, защото процесът ни се стори напрегнат, а линията е стабилна оттогава, но не мога да ви кажа дали 2 минути биха били достатъчни или 10 биха били по-безопасни.

Честната позиция е, че заменихме измерим риск с невидим един. Ако някой има начин да определи този резерв количествено, а не само интуитивно, това е разговор, който бих искал да проведа.