Waar We Het Verkeerd Hadden Over Wisselen

Een fabriek die negen behuizingvarianten op één reinigingsmachine verwerkte, had ongeveer twee uur nodig voor omschakeling. De productiebeheerder vroeg om twintig minuten, en op papier leek het eenvoudig: snel-wisselbare fixtureplaten, een programma per variant, klaar.

Het duurde vier maanden, en gedurende twee van die maanden presteerde de lijn meetbaar slechter dan vóór onze ingreep. Dit is wat er elke maand gebeurde, want de chronologische volgorde is nuttiger dan het eindresultaat.

Maand één: we hebben de fixture gewijzigd

De voor de hand liggende beperking was de fixture. Negen varianten betekenden negen sets platen en aanslagstukken, die met bouten werden verwisseld; het vastzetten met bouten nam het grootste deel van de twee uur in beslag.

We vervangen de geboute platen door sneldemontabele pinnen en voegden positieaanduidingen toe, zodat een plaat maar op één manier kon worden geplaatst. Bij de eerste poging daalde de omschakeltijd tot ongeveer zeventig minuten, wat door iedereen als een succes werd beschouwd.

Dat was niet zo. Binnen drie weken kregen we twee afkeuringen die terug te voeren waren op een pad dat wel op de juiste positie zat, maar 12 mm verschoven was ten opzichte van de positie die het voor de betreffende variant hoorde te innemen, en één bijna-ongeluk waarbij een spuitdoosje van het vorige onderdeel was achtergebleven. De fixture was sneller, maar de lijn was minder betrouwbaar — een slechte afweging als je die maakt zonder het te beseffen.

Maand twee: Het werd erger

De tweede maand was de ergste van het project, en wij waren daar zelf verantwoordelijk voor.

Omdat de fixture-wisseling sneller verliep, begonnen de operators vaker van fixture te wisselen — waardoor ze partijen die eerder samen werden verwerkt, nu opsplitsden om de leverdata te halen. Dat was vanuit hun oogpunt rationeel. Het probleem was dat een wisseling nu minder tijd kostte, maar dezelfde onzekerheid met zich meebracht; daardoor hadden we meer wisselingen met dezelfde foutfrequentie, en die foutfrequentie werd zichtbaar.

Het eerste-doorlooprendement daalde met vier punten, van 96,2 naar 92,1 procent. De oorzaak was niet de fixture. Het probleem was dat de programmakeuze nog steeds handmatig gebeurde, het eerste onderdeel nog steeds informeel – of zelfs helemaal niet – werd gecontroleerd, en de operator minder tijd had om te merken dat er iets mis was, omdat de wisseling sneller verliep.

Dit is het deel van het wisselwerk dat wordt overgeslagen. Het verminderen van de mechanische tijd is makkelijk zichtbaar en makkelijk om te vieren. De verificatietijd neemt daarmee echter niet af, en als je de eerste vermindert zonder de tweede aan te passen, heb je simpelweg een langzamer proces sneller gemaakt bij het maken van dezelfde fouten.

De optie die we verworpen hebben

Halverwege de tweede maand, terwijl het rendement daalde, stelde de fabriek voor om een tweede washer aan te kopen: één machine per variantfamilie, geen wisseling meer nodig.

We hebben het eerlijk gewaardeerd, wat betekende dat we meerekenden wat de tweede machine niet zou oplossen. Twee machines hebben nog steeds het juiste programma nodig, moeten nog steeds een eerste onderdeel meten en moeten nog steeds de spanvorzel tussen partijen schoonmaken — de drie intervallen die uiteindelijk het grootste deel van de oorspronkelijke twee uur vormden. Wat de tweede machine wel elimineert, is alleen de wisseling van de afdekplaat, die op dat moment al was gereduceerd tot tweeëntwintig minuten.

Het voorstel zou dus ongeveer twintig minuten wisseltijd hebben ingekocht tegen de prijs van een machine, een tweede set nutsvoorzieningen en een tweede onderhoudsprocedure, terwijl de veertig minuten wachttijd voor het eerste exemplaar onaangetast bleven. Het werd op grond hiervan afgewezen, en die afwijzing was terecht.

Ik noem het omdat dit de optie is waarop de meeste fabrieken als eerste terugvallen. De tweede machine is zichtbaar, begroetbaar en eenvoudig te rechtvaardigen, terwijl de vier intervallen die een wisseling daadwerkelijk vormen onzichtbaar blijven totdat iemand er met een stopwatch bij staat.

Maand drie: We vonden de echte knelpunt

We zijn teruggegaan en hebben de omschakeling nauwkeurig getimed, met een stopwatch in de hand, waarbij we elke tussentijd opschreven in plaats van de totaaltijd.

De wisseling van de gereedschapsopname duurde 22 minuten. Het schoonmaken van de machine tussen partijen — het verwijderen van de restanten van het vorige onderdeel uit de gereedschapsopnamebasis, de afvoer en de spuitzone — duurde 31 minuten, en niemand had dit meegeteld omdat het plaatsvond tijdens de wisseling van de gereedschapsopname en leek te behoren bij dezelfde activiteit. De controle van het eerste onderdeel nam nog eens 40 minuten in beslag, voornamelijk wachten op de meetresultaten.

De werkelijke verdeling was dus: 22 minuten voor wat wij hadden geoptimaliseerd, 31 minuten voor wat niemand een naam had gegeven, en 40 minuten wachten op een resultaat dat iemand anders had geproduceerd.

Er volgden drie wijzigingen. De montagebasis werd opnieuw ontworpen met een uitneembare bak, zodat het schoonmaken er vier minuten in plaats van dertig duurde. Een stap voor variantidentificatie werd toegevoegd bij het laden, zodat het programma zichzelf automatisch selecteerde op basis van het onderdeel in plaats van via de operator. En een eerste-artikelmeetapparaat werd bij de machine geplaatst, zodat de controle niet langer op het laboratorium moest wachten.

Maand vier: hoe het er nu uitziet

De wisseling duurt nu ongeveer 24 minuten: 6 minuten voor de montagebasis, 4 minuten voor het schoonmaken, 8 minuten voor het programma en het eerste onderdeel, en 6 minuten marge die we bewust hebben ingebouwd.

Het rendement bij de eerste controle herstelde zich en eindigde licht beter dan aan het begin, omdat de variantidentificatie een foutmodus elimineerde die al bestond voordat het project van start ging. De lijn wordt nu vaker gewisseld dan vier maanden eerder, wat het werkelijke doel was – hoewel dit doel nooit expliciet was geformuleerd.

De les die we hieruit trekken, gaat niet over de gereedschappen. Het gaat erom dat de wisseltijd meestal wordt toegeschreven aan de machine en meestal wordt verdeeld over vier verantwoordelijken: het gereedschap, de reiniging tussen partijen, het programma en de meting. Het optimaliseren van degene die bij jou hoort, levert een getal op dat verbetert en een lijn die niet verandert.

Wat ik nog steeds niet weet

De 6 minuten marge die we hebben ingebouwd, is een gok. We voegden ze toe omdat het proces strak leek, en de lijn is sindsdien stabiel gebleven, maar ik kan je niet zeggen of 2 minuten voldoende zouden zijn geweest of 10 veiliger.

De eerlijke standplaats is dat we een meetbare risico inwisselden voor een onmeetbaar risico. Als iemand een manier heeft om die marge te kwantificeren in plaats van te voelen, dan is dat een gesprek dat ik graag wil voeren.