Co jsme udělali špatně u přestavby

V továrně, kde běžela jedna myčka pro devět různých typů pouzder, trvalo přeřazení přibližně dvě hodiny. Ředitel výroby požadoval dobu přeřazení dvacet minut a na papíře to vypadalo jednoduše: upínací desky s rychlou výměnou, samostatný program pro každý typ pouzdra – hotovo.

Trvalo to čtyři měsíce a po dva měsíce byla linka měřitelně horší než před tím, než jsme do ní zasáhli. Níže je uvedeno, co se stalo v každém z těchto měsíců, protože posloupnost událostí je užitečnější než samotná odpověď.

První měsíc: Změnili jsme upínací přípravek

Zjevným omezením byl upínací přípravek. Devět typů pouzder znamenalo devět sad desek a dorazových závor, které se vyměňovaly šrouby; právě šroubování tvořilo většinu těch dvou hodin.

Nahradili jsme šroubované desky kolíky s rychlou výměnou a přidali jsme značení polohy, aby se každá deska dala nasadit jen na jedno místo. Při prvním pokusu klesla doba přeřazení na přibližně sedmdesát minut, což všichni považovali za úspěch.

Nebylo to tak. Během tří týdnů jsme zaznamenali dvě odmítnutí, jejichž příčinou byla podložka ve správné poloze, avšak o 12 mm posunutá od požadované polohy pro danou variantu, a jednu téměř chybu, kdy byla u předchozí součásti neopatrně ponechána trysková krabice. Upínací zařízení bylo rychlejší, ale linka méně spolehlivá – což je špatná výměna, pokud ji provedete, aniž byste si toho všimli.

Druhý měsíc: Situace se zhoršila

Druhý měsíc byl nejhorším obdobím celého projektu a my jsme za to sami mohli.

Protože výměna upínacího zařízení probíhala rychleji, obsluha začala provádět výměny častěji – rozdělovala dávky, které dříve běžely společně, aby splnily dodací termíny. Z jejich hlediska to bylo logické. Problém spočíval v tom, že výměna nyní vyžadovala méně času, avšak stejnou míru nejistoty, a proto jsme měli více výměn při stejné míře chyb, která se tak stala patrnou.

Výnos v prvním průchodu klesl o čtyři body, z 96,2 na 92,1 procenta. Příčinou nebyla upínací sada. Příčinou bylo, že výběr programu stále probíhal ručně, první součást se stále kontrolovala neformálně, případně vůbec, a operátor měl kvůli rychlejší výměně méně času si všimnout, že něco není v pořádku.

Tato část práce při výměně se přeskočí. Snížení mechanického času je snadno viditelné a snadno oslavovatelné. Čas potřebný na ověření se tím nezkrátí a pokud zkrátíte první část, aniž byste se dotkli druhé, prostě jste pomalejší proces urychlili tak, že dál dělá stejné chyby.

Možnost, kterou jsme odmítli

V polovině druhého měsíce, kdy výnos klesal, navrhla továrna zakoupit druhý umyvač: jedno zařízení pro každou rodinu variant, žádná výměna vůbec.

Cenu jsme stanovili upřímně, což znamenalo započítat i to, co druhý stroj nevyřeší. Stále je třeba nahrát správný program do obou strojů, stále je třeba změřit první součástku a stále je třeba vyčistit upínací zařízení mezi šaržemi – tyto tři intervaly se ukázaly jako hlavní složka původních dvou hodin. Co druhý stroj odstraní, je pouze výměna podložky, která už byla snížena na dvacet dva minut.

Návrh by tedy přinesl zhruba dvacet minut úspory při přezkoušení za cenu jednoho stroje, druhé sady příslušenství a druhého servisního postupu, zatímco čtyřicetiminutová doba čekání na první vzorek by zůstala beze změny. Byl proto zamítnut, a to zamítnutí bylo správné.

Zmiňuji to, protože je to možnost, ke které se většina provozů obrací jako první. Druhý stroj je viditelný, rozpočtovatelný a snadno odůvodnitelný, zatímco čtyři intervaly, které ve skutečnosti tvoří přezkoušení, jsou neviditelné, dokud někdo nestojí na místě s stopkami.

Třetí měsíc: Našli jsme skutečné úzké místo

Zpět jsme se vrátili a změnu nástrojů jsme si přesně odměřili stopkami, přičemž jsme zaznamenávali každý časový interval zvlášť, nikoli celkový čas.

Výměna držáku trvala 22 minut. Čištění stroje mezi dávkami – odstraňování zbytků předchozí součásti z podstavce držáku, z výtokového otvoru a ze stínu postřiku – trvalo 31 minut, avšak nikdo tento čas nepočítal, protože probíhal současně s výměnou držáku a působil dojmem, že je součástí téže činnosti. Kontrola první součásti trvala dalších 40 minut, převážně čekání na měření.

Skutečné rozdělení tedy bylo následující: 22 minut toho, co jsme optimalizovali, 31 minut toho, čemu nikdo nepřiřadil název, a 40 minut čekání na výsledek, který vyprodukoval někdo jiný.

Následovaly tři změny. Základna upínače byla přepracována s odnímatelným táckem, takže její čištění trvá čtyři minuty místo třiceti. Při nahrávání byl přidaný krok identifikace varianty, díky němuž program vybírá sám sebe na základě součásti, nikoli operátorem. A první měřidlo bylo umístěno přímo u stroje, takže kontrola již nečeká na laboratoř.

Čtvrtý měsíc: Jak to vypadá nyní

Výměna nástrojů nyní trvá přibližně 24 minut: 6 minut na upínač, 4 minuty na čištění, 8 minut na nastavení programu a první součást a 6 minut rezervy, které jsme záměrně ponechali.

Výnos prvního průchodu se zotavil a nakonec byl o něco lepší než na začátku, protože identifikace varianty odstranila režim poruchy, který existoval ještě před zahájením projektu. Linka nyní provádí výměny častěji než před čtyřmi měsíci – to byl skutečný cíl, který však nikdy nebyl explicitně formulován.

Lekce, kterou jsme z toho vyvodili, se netýká upínačů. Jde o to, že doba přeřazení se obvykle připisuje stroji a obvykle se rozděluje mezi čtyři vlastníky: upínač, čištění mezi šaržemi, program a měření. Optimalizace té části, která patří vám, vede k číslu, které se zlepšuje, a k linkě, která se nezhoršuje.

Co stále nevím

Šest minut rezervy, které jsme ponechali, je odhad. Přidali jsme je, protože proces působil napjatě a linka od té doby zůstala stabilní, ale nemohu vám říct, zda by dvě minuty stačily nebo zda by deset minut bylo bezpečnější.

Upřímně řečeno jsme vyměnili měřitelné riziko za nereměřitelné. Pokud někdo má způsob, jak tuto rezervu kvantifikovat místo toho, aby ji jen cítil, rád bych s ním o tomto tématu diskutoval.