Was wir beim Wechselvorgang falsch verstanden haben

Ein Werk, das neun Gehäusevarianten auf einer Waschanlage verarbeitete, benötigte für den Wechsel etwa zwei Stunden. Der Produktionsleiter forderte zwanzig Minuten an – und auf dem Papier erschien dies einfach: schnellaustauschbare Fixturpolster, ein Programm pro Variante – fertig.

Es dauerte vier Monate, und während zweier dieser Monate war die Linie messbar schlechter als vor unserem Eingriff. Dies ist geschehen, jeweils im Verlauf jener Monate, denn die Abfolge ist nützlicher als die Antwort.

Monat Eins: Wir haben die Fixtur gewechselt

Die offensichtliche Einschränkung war die Fixtur. Neun Varianten bedeuteten neun Sätze Polster und Anschläge, die mit Schrauben ausgetauscht wurden; das Verschrauben machte den größten Teil der zwei Stunden aus.

Wir ersetzten die geschraubten Polster durch Schnellspannstecker und fügten Positionsmarkierungen hinzu, sodass ein Polster nur an einer Stelle eingesetzt werden konnte. Beim ersten Versuch sank die Wechselzeit auf rund siebzig Minuten – was von allen als Erfolg betrachtet wurde.

Es war nicht so. Innerhalb von drei Wochen hatten wir zwei Ablehnungen, die auf eine Dichtung in der richtigen Position, aber 12 mm versetzt von der für sie vorgesehenen Variante zurückzuführen waren, sowie einen beinahe-Fehler, bei dem ein Düsenkasten vom vorherigen Teil übrig geblieben war. Die Vorrichtung war schneller, doch die Fertigungsstraße war weniger zuverlässig – ein schlechter Kompromiss, wenn man ihn eingeht, ohne es zu bemerken.

Monat Zwei: Es wurde schlimmer

Der zweite Monat war der schlechteste des Projekts – und wir selbst waren daran schuld.

Da der Vorrichtungswechsel schneller erfolgte, begannen die Bediener häufiger umzurüsten – sie teilten Chargen, die früher gemeinsam durchliefen, um Liefertermine einzuhalten. Das war aus ihrer Sicht rational. Das Problem war jedoch, dass ein Umrüsten nun weniger Zeit kostete, aber dieselbe Unsicherheit mit sich brachte; wir hatten also mehr Umrüstvorgänge bei derselben Fehlerquote – und diese Fehlerquote wurde nun sichtbar.

Die Erst-Durchlauf-Ausbeute sank um vier Prozentpunkte von 96,2 auf 92,1 Prozent. Die Ursache war nicht die Halterung. Vielmehr erfolgte die Programm-Auswahl weiterhin manuell, das erste Werkstück wurde – wenn überhaupt – noch informell geprüft, und der Bediener hatte weniger Zeit, einen Fehler zu bemerken, weil der Wechsel schneller ablief.

Dies ist der Teil der Umrüstungsarbeit, der übersprungen wird. Die Reduzierung der mechanischen Zeit ist leicht erkennbar und lässt sich leicht feiern. Die Verifikationszeit verringert sich jedoch nicht gleichzeitig mit ihr, und wenn man die erste Zeit verkürzt, ohne die zweite anzufassen, macht man lediglich einen langsameren Prozess schneller – bei der Herstellung derselben Fehler.

Die Option, die wir abgelehnt haben

Etwa zur Hälfte des zweiten Monats, während die Ausbeute sank, schlug das Werk vor, eine zweite Spülmaschine zu kaufen: je eine Maschine pro Variantenfamilie, also gar keine Umrüstung mehr.

Wir haben es ehrlich kalkuliert, was bedeutete, dass wir berücksichtigten, was die zweite Maschine nicht lösen würde. Zwei Maschinen benötigen immer noch das richtige Programm, müssen immer noch mit dem ersten Werkstück justiert werden und erfordern immer noch die Reinigung der Spannvorrichtung zwischen den Losgrößen – jene drei Intervalle, die sich als Hauptbestandteil der ursprünglichen zwei Stunden erwiesen. Was die zweite Maschine tatsächlich eliminiert, ist lediglich der Austausch der Polsterung, der zu diesem Zeitpunkt bereits auf zweiundzwanzig Minuten gesunken war.

Der Vorschlag hätte also für den Preis einer Maschine, einer zweiten Versorgungsanlage und einer zweiten Wartungsprozedur lediglich etwa zwanzig Minuten Umrüstzeit eingespart, während die vierzig Minuten Wartezeit für das Erstteil unverändert geblieben wären. Er wurde aus diesem Grund abgelehnt – und diese Ablehnung war richtig.

Ich erwähne dies, weil es die Option ist, nach der die meisten Betriebe als Erstes greifen. Die zweite Maschine ist sichtbar, budgetierbar und leicht zu rechtfertigen, während die vier Intervalle, die eine Umrüstung tatsächlich ausmachen, unsichtbar bleiben, bis jemand dort mit einer Stoppuhr steht.

Monat Drei: Wir fanden die eigentliche Engstelle

Wir sind zurückgegangen und haben den Wechsel genau gemessen, Stoppuhr in der Hand, und jede Zeitspanne notiert statt nur die Gesamtzeit.

Der Wechsel der Vorrichtung dauerte 22 Minuten. Die Reinigung der Maschine zwischen den Chargen – also das Entfernen der Reste des vorherigen Teils von der Vorrichtungsgrundplatte, dem Ablauf und dem Sprühenschatten – dauerte 31 Minuten; niemand hatte diese Zeit erfasst, weil sie während des Vorrichtungswechsels stattfand und wie ein Teil derselben Tätigkeit wirkte. Die Erstteilprüfung dauerte weitere 40 Minuten, hauptsächlich Warten auf das Messergebnis.

Die tatsächliche Verteilung war also: 22 Minuten für das, was wir optimiert hatten, 31 Minuten für das, was niemand benannt hatte, und 40 Minuten Wartezeit auf ein Ergebnis, das jemand anderes erzeugt hatte.

Es folgten drei Änderungen: Der Halter wurde neu gestaltet mit einer abnehmbaren Schale, sodass die Reinigung nun vier statt dreißig Minuten dauerte. Ein Schritt zur Variantenerkennung wurde beim Einlegen hinzugefügt, sodass das Programm sich selbst anhand des Teils und nicht durch den Bediener auswählte. Und ein Erstteil-Messgerät wurde direkt an der Maschine installiert, sodass die Prüfung nicht mehr auf das Labor warten musste.

Monat Vier: So sieht es jetzt aus

Der Umrüstvorgang dauert nun etwa 24 Minuten: 6 für den Halter, 4 für die Reinigung, 8 für das Programm und das erste Teil sowie 6 Minuten Pufferzeit, die wir bewusst eingeplant haben.

Die Erst-Durchlauf-Ausbeute erholte sich und lag am Ende leicht über dem Ausgangswert, weil die Variantenerkennung einen Fehlermodus beseitigte, der bereits vor Projektbeginn bestand. Die Anlage wechselt nun häufiger um als noch vor vier Monaten – das war das eigentliche Ziel, das jedoch nie explizit formuliert worden war.

Die Lehre, die wir daraus gezogen haben, betrifft nicht die Spannvorrichtungen. Vielmehr geht es darum, dass die Rüstzeit üblicherweise der Maschine zugeschrieben wird und sich in der Regel auf vier Verantwortungsbereiche verteilt: die Spannvorrichtung, die Reinigung zwischen den Chargen, das Programm und die Messung. Die Optimierung desjenigen Bereichs, der in Ihrem Verantwortungsbereich liegt, führt zu einer verbesserten Kennzahl – doch die Gesamtlinie bleibt unverändert.

Was ich immer noch nicht weiß

Die sechs Minuten Puffer, die wir eingeplant haben, sind eine Schätzung. Wir haben sie hinzugefügt, weil der Prozess eng erschien; seitdem ist die Linie stabil – doch ob zwei Minuten ausgereicht oder zehn Minuten sicherer gewesen wären, kann ich Ihnen nicht sagen.

Ehrlich gesagt haben wir ein messbares Risiko gegen ein nicht messbares eingetauscht. Falls jemand eine Methode kennt, diesen Puffer quantitativ zu bestimmen statt nur intuitiv einzuschätzen, wäre das ein Gespräch, das ich sehr gerne führen würde.